Coaching – kilka refleksji nad jego skutecznością w organizacjach.

Definicja coachingu, która najbardziej mnie przekonuje, określa w bardzo prosty sposób, iż „w coachingu chodzi o wspomaganie ludzi, w zdobyciu tego, czego pragną, bez robienia tego za nich lub mówienia im, co mają robić”.

Coach w świetle takiego podejścia to ktoś, kto pomaga ludziom poprawiać ich osiągnięcia i podnosić jakość ich życia czy pracy. Coach wierzy, że klient jest z natury kreatywny, pełen zasobów i umiejętności, że najlepiej zna rozwiązania, a zadanie coacha polega tylko (!) na wydobyciu tego wszystkiego na światło dzienne przy zachowaniu określonych zasad i zastosowaniu pewnych umiejętności czy tzw. narzędzi coachingowych.

Tak sformułowana, wydawałaby się prosta definicja, z jednej strony wyznacza olbrzymią elastyczność podejścia z drugiej jednak strony, kryje w sobie całe mnóstwo detali, które należy określić zanim za wprowadzanie coachingu w organizacji się zabierzemy.

I tu od jakiegoś czasu zadaję sobie pytania:

  • Na ile czyste podejście coachingowe jest możliwe na polu naszych organizacji?
  • Co przesądza o skuteczności i efektywności coachingu w środowisku biznesowym?
  • Na ile manager może być skutecznym coachem w organizacji?

Poniżej kilka kwestii w formie ogólnych refleksji, na które warto zwrócić uwagę i które mogą posłużyć jako inspiracja przy wdrażaniu coachingu.

  • 1. Po pierwsze – wizja tego, co ma być efektem końcowym.Warto bardzo konkretnie zdefiniować cel wprowadzenia coachingu i odpowiedzieć sobie, po co nam coaching w organizacji i do jakiej finalnie zmiany ma doprowadzić. Jakie cele rozwojowe i biznesowe coaching ma wspierać? Im solidniej osadzony jest coaching w rzeczywistości biznesowej i kulturze organizacyjnej, im pełniej połączony jest z innymi procesami rozwojowymi działającymi w organizacji oraz im dokładniej określona jest jego funkcja w firmie, tym większe obserwujemy efekty uzyskane w wyniku jego zastosowania.
  • 2. Po drugie – zrozumienie istoty coachinguTo najczęściej lekcja do odrobienia w pierwszej kolejności przez HR który odpowiada za proces wdrożenia. Rzetelne zrozumienie różnic pomiędzy coachingiem organizacyjnym i życiowym, znajomość kluczowych zasad profesjonalnego prowadzenia coachingu oraz standardów i możliwych źródeł wiedzy na jego temat (w tym podejść oraz certfikacji) jest podstawą, bez której trudno liczyć na sukces.
  • 3. Coachingiem trzeba świadomie zarządzać – nie zadziała sam z siebie.Zarządzanie oznacza całe spektrum zagadnień począwszy od komunikacji oraz budowania w firmie odpowiedniego wsparcia dla coachingu, poprzez jasne określenie programów coachingowych – wraz z doborem odpowiednich narzędzi oraz budżetem, integrację coachingu z istniejącymi procesami HR, klarowne zasady uczestnictwa w procesie oraz doboru coachów i wreszcie ocena skuteczności coachingu.

    Wymienione obszary są zgodne z modelem 4 Filary CoachWise™ bardzo jasno określającym warunki skutecznego coachingu. Kluczowym przykazaniem przy wdrażaniu coachingu powinno być traktowanie go całościowo, jako wszechstronnego obszaru metodycznego, nie zaś jedynie jako techniki czy narzędzia.

  • 4. Ciągłe monitorowanie.Nawet najlepiej zaplanowane i przeprowadzone wdrożenie nie zapewni nam w sposób automatyczny, że proces będzie żył w organizacji. Ważne jest bieżące reagowanie na pojawiające się trudności, pytania czy nawet rozbieżności – gdy okazuje się, że proces zmierza w inną stroną niż pierwotne ustalenia. Jeśli wdrażamy w organizacji coaching wewnętrzny dobrze jest ciągle dbać o rozwój umiejętności coachingowych oraz zaplanować system superwizji. Myśląc o podtrzymywaniu procesu w organizacji warto też wziąć pod uwagę starą zasadę – „przykład idzie z góry” i zadbać o właściwe zaangażowanie zarządu czy innych grup decyzyjnych w danej firmie.
  • 5. Pytanie zasadnicze – coach wewnętrzny czy zewnętrzny?Główną siłą napędową coachingu jest tworzenie wizji a nie rozwiązywanie bieżących problemów. Dlatego też proces ten nie powinien opierać się na ocenie kompetencji i umiejętności klienta oraz nie powinien zaczynać się od określenia jego słabych stron, co w środowisku biznesowym może być trudne. Głównym wyzwaniem coacha wewnętrznego będzie tutaj wyjście poza hierarchię i relację współzależności pomiędzy liderem/ managerem a pracownikiem. Coaching w ujęciu idealnym jest relacją, która wymaga od zaangażowanych stron partnerstwa, zaufania, gotowości do ryzyka oraz wiary w to, że klient jest źródłem najlepszych rozwiązań, to on ustala strategię i plan oraz ocenia efekty. Kultura organizacyjna sprzyjająca budowaniu partnerstwa i zaufania to tylko jeden z aspektów nad którymi warto się zastanowić przed podjęciem decyzji o wdrożeniu coachingu wewnętrznego czy zewnętrznego – dla mnie jednak jeden z najważniejszych.

    Do rozważenia pozostają oczywiście kwestie przygotowania i wyszkolenia coachów wewnętrznych, budżetu jaki chcemy zaangażować, zasięgu, celu i czasu trwania programu oraz gotowości organizacji. Korzystanie z coachingu jako usługi realizowanej przez niezależnych coachów jest na dzisiaj prawdopodobnie charakterystyczne dla większości współczesnych organizacji.

  • 6. Cuda zdarzają się rzadkoCoaching tak naprawdę odbywa się poza sesją coachingową – pracownik sam jest odpowiedzialny za realizację ustalonych planów, za ćwiczenie wypracowanych strategii w środowisku dla niego naturalnym, za podejmowanie ryzyka, aby na koniec cieszyć się upragnioną zmianą. Brzmi banalnie ale bardzo często o tym zapominamy traktując coaching jako remedium na wszystko, oczekując natychmiastowych rezultatów i przysłowiowych cudów, których powinien dokonać coach podczas sesji. Warto o tym pamiętać tworząc wizję, której realizację ma wspierać coaching.

Jedno jest pewne – coaching może wywrzeć olbrzymi wpływ na organizację. Poprzez to, że jest to proces elastyczny, bazujący na różnorodności i wskazujący różne możliwość dojścia do celu, coaching uwalnia potencjał pracowników, zmienia kulturę zarządzania oraz wpływa na rezultaty biznesowe.

Wdrożenie coachingu w organizacji to spory wysiłek, ale też pierwszy krok w wyprawie po mądrość jak u Marcela Prousta: „Nie otrzymujemy mądrości; musimy sami ją odkryć po podróży, której nikt za nas przebyć nie może, której nikt nam nie może oszczędzić”.

O autorze - Katarzyna Szałek-Zielińska

Absolwentka Psychologii na Uniwersytecie Gdańskim oraz Podyplomowego Studium ZZL Gdańskiej Fundacji Kształcenia Managerów.

Ponad 20 lat doświadczenia zawodowego w dużych korporacjach FMCG w obszarze miękkiego HR : Bonduelle, Carlsberg, Unilever oraz ostatnio CEDC International.

Główne zagadnienia, w których się specjalizuje to szkolenia i rozwój organizacji, coaching, mentoring, projekty związane z zaangażowaniem pracowników oraz zarządzaniem talentami.

Obecnie rozpoczyna własną praktykę psychologiczną w nurcie Terapii Skoncentrowanej na Rozwiązaniach. Dodatkowo prowadzi procesy coachingowe i mentoringowe w różnych organizacjach.

Ukończyła szkolenie II stopnia Terapii Skoncentrowanej na Rozwiązaniach oraz program Coaching Equipped w ramach CoachWise.

Prywatnie od 22 lat żona oraz mama 2 synów.