Menadżerowie od wielu lat słyszą o „świecie VUCA”. Dziś intensywniej niż kiedykolwiek wcześniej doświadczają: zmienności (ang. Volatility), niepewności (ang. Uncertainty), złożoności (ang. Complexity) i niejednoznaczności (ang. Ambiguity) rzeczywistości, w której działają.

Pandemia to kryzys, a kryzys to działanie w chaosie. To także brak znanych dobrych praktyk i utrata kontroli wywołująca stres. Kryzys nie zwalania jednak lidera z podejmowania decyzji. Musi działać, monitorować sposób swojego działania, elastycznie reagować i dopasowywać sposób działania. Trzymać się wartości i zasad. Reflektować, uczyć się i wyciągać wnioski jeśli rezultaty jego działania różnią się od zamierzonych. Działając w natłoku informacji ograniczać je do niezbędnego minimum, eliminować mniej istotne.  Podejmować działanie wybierając najlepsze na dany moment rozwiązanie i dbać o priorytety (Greg McKeown, Esencjalista).

Na poszukiwanie sposobów radzenia sobie w chaosie lider zużywa bardzo dużo energii. Aby móc zadbać o swój zespół, najpierw musi zadbać o siebie. Kryzys drenuje jego organizm, swoją energię powinien więc odnawiać codziennie. W czasie pandemii, szczególnie istotną kompetencją lidera wydaje się więc być jego sprawność emocjonalna (Susan David, Emotional Agility: Get Unstuck, Embrace Change, and Thrive in Work and Life) – umiejętność samoregulacji, nazwania i zaakceptowania swoich emocji oraz pomoc innym w nazwaniu i zrozumieniu ich emocji. W czasie pandemii organizacje i pracownicy potrzebują lidera, który będzie:

Spokojny  – akceptujący emocje swoje i innych, dbający o siebie i innych.

Pewny siebie i pozytywny – przez pozytywny przekaz wzmacniając pewność siebie innych. Doceniający, dający nadzieję.  

Odważny – gotowy do działania bez gwarancji sukcesu. Odwaga nie oznacza bycia twardym, lecz otwartym w pokazywaniu własnej wrażliwości.

Empatyczny – pokazujacy pracownikom, że dba i rozumie ich sytuację. Akceptujący ich emocje, słuchający i monitorujący ich zmieniające się nastroje, reagujący na nie.

Odporny – zdolny przekształcać trudne doświadczenie w pozytywne.

Pracownicy potrzebują lidera, który:

Przypomina cel i zasady  – nakierowuje i motywuje (lider nie powinien zakładać, że „ludzie już wiedzą”!),
– Komunikuje się dużo i autentycznie – plotki rozchodzą się szybciej niż koronawirus, lider powinien przekazywać i powtarzać fakty, bez interpretacji,

– Działa – wyciąga szybko wnioski z działania i przyjmuje informację zwrotną,

– Szuka jasności – w zagrożeniu dostrzega szansę na rozwój, przedstawia prawdziwe informacje, daje ludziom nadzieję, ale nie ukrywa prawdy,

– Upraszcza – dba o to, aby najważniejsze rzeczy były najważniejsze (więcej: Leading in a Time of Crisis, Korn Ferry Institute).

Każdy lider powinien zadać sobie pytanie, jaki chce być, by wspierać ludzi i organizację w kryzysie. W bieżącej reakcji na sytuację kryzysową, liderzy McDonald’s kierują się 5 kluczowymi zasadami:

  1. Wszyscy jesteśmy w tym razem.

Jesteśmy silniejsi razem. Wszyscy pracownicy McDonald’s.  Pomagamy sobie nawzajem i wspieramy się, jeśli mamy pytania – zadajemy je, mamy pomysły – dzielimy się nimi.

Zdajemy sobie sprawę, że możemy mierzyć się z innymi wyzwaniami. Jednak to, co stanowi podstawę naszego działania to wartości, standardy, procedury, instrukcje i rekomendacje, wspólne dla całego systemu McDonald’s. Wpisują się w to również  regulacje prawne – szczególnie ważne w ostatnim okresie. Część z nich jest nowa, część jest dynamicznie aktualizowana przez rząd i podlegające mu instytucje. Sytuacja jest płynna i szybko się rozwija. W oparciu o fakty i doświadczenie, we współpracy z ekspertami, wypracowujemy na bieżąco wiele dobrych rozwiązań, pozwalających zadbać o zdrowie i życie naszych pracowników i gości. Kolejnymi rozwiązaniami dzielimy się z naszymi partnerami biznesowymi i pracownikami na bieżąco za pośrednictwem przygotowanych do tego kanałów (mailing, intranet).

  1. Myślimy i działamy z nastawieniem długoterminowym.

Trudno jest w samym środku kryzysu dostrzec jego koniec, ale koniec będzie. Jako liderzy zespołów zapewniamy pracownikom poczucie spokoju i stabilności oraz silną koncentrację na ustalonych działaniach. Radzimy sobie z oczywistymi krótkoterminowymi, natychmiastowymi konsekwencjami kryzysu, ale pamiętamy także o jego długoterminowych skutkach i o tym, gdzie chcemy być w przyszłości. Właśnie teraz, w tej trudnej pod względem ekonomicznym i organizacyjnym sytuacji, dzięki zatrudnieniu w oparciu o UoP, dajemy pracownikom bezpieczeństwo zatrudnienia.

  1. Dbamy o przejrzystość komunikacji wobec siebie nawzajem i swoich pracowników. Sprawna komunikacja zapobiega chaosowi.

Jest wiele emocji, które ten wirus wywołał u wszystkich. Pytania przychodzą z każdej strony. Część z nich dotyczy naszych wewnętrznych decyzji, inne regulacji wprowadzanych przez rząd. W każdym przypadku otwarcie i szczerze komunikujemy się z pracownikami.

  1. Dajemy przykład.

Dbamy o równowagę, skupienie. Jeśli potrzebujemy pomocy, wsparcia, rozmowy, kontaktujemy się z przełożonymi i kolegami, mamy dostęp do różnych linii wsparcia (help lines). Wiemy, że w każdej sytuacji kryzysowej komunikacja jest kluczowa. W przypadku braku jasności lub braku informacji, poczucie lęku i niepewności może wzrastać. Jesteśmy przygotowani na różnorodne scenariusze. Chcemy, aby nasi pracownicy też o tym wiedzieli.

  1. Pamiętamy o naszym wspólnym celu.

Jesteśmy razem, ze wszystkimi, także ze społecznościami lokalnymi. Naszą rolą jest zapewnienie ciepłego i bezpiecznego posiłku każdemu, kto tego potrzebuje. Produktów, na których zawsze można polegać. W tych dniach lekarze, pielęgniarki pracują, aby zapewnić nam wszystkim bezpieczeństwo. Dlatego wspólnie z naszymi partnerami organizujemy dostawy bezpłatnych posiłków i kawy do szpitali, do najbardziej potrzebujących. Kiedy możemy pomóc, robimy to, każdy z nas.

Anna Kiełczewska