Monika Knap : Jesteś mentorem w programie Pod rękę, ale to nie pierwsze Twoje doświadczenie z mentoringiem?

Michał Płaczkiewicz : Tak, uczestniczyłem już kilkukrotnie w różnych programach jako mentor, a w Unum wspieram z zespołem kulturę rozwoju, nauki i współpracy. To dla nas w firmie bardzo ważne. Wierzymy, że od wymiany doświadczeń i wiedzy, wszyscy się rozwijamy, a to sprzyja wzrostowi naszej firmy. To ważny element naszej kultury.

MK : Czym jest dla Ciebie mentoring? Tak osobiście?

MP : Myślę, że dobrą metaforą mentoringu jest mapa. Po pierwsze kiedy dwie osoby patrzą na mapę, to każda widzi coś innego, skupia się na innych detalach, te różne perspektywy wzajemnie się uzupełniają, co daje pełny obraz możliwości. Po drugie pozwala na wyznaczanie celu, ale jednocześnie otwiera wiele możliwości dotarcia do niego.  Ważne w mentoringu, by cel mieć określony. Lecz podobnie jak z wyznaczaniem celu podróży – można go osiągnąć różnymi drogami. A czasem patrząc szerszą perspektywę można dojść do wniosku, że warto go zmienić kiedy uznamy że będzie to dla nas na tym etapie lepsze . No i  kojarzy  się z niezwykłą przygodą poznawania, eksplorowania zarówno nowych zakątków, jak i ponownego spojrzenia na przebytą już drogę i ocenę jej z innej perspektywy. To doskonałe doświadczenie, które rozwija zarówno mentora, jak i mentee.

MK : To bardzo plastyczne porównanie, które właściwie mogłoby obrazować nie tylko mentoring. Czy myślisz, że można taki układ współpracy przenieść na relacje w firmie? W zespołach?

MP : Żeby kultura organizacyjna była taką mapą do wspólnej eksploracji i odkrywania, potrzeba w firmie trzech fundamentalnych elementów: zaufania, uczciwości i otwartości na naukę. Zaufanie do pracowników i współpracowników to niezwykle istotny czynnik, który pomaga zespołom sięgać po nieszablonowe rozwiązania. Jeśli takiego zaufania nie ma, pracownicy boją się wychodzić poza zakres swoich zadań. Zaufanie wiąże się też z życzliwością i wiarą w powodzenie działań zespołów. Z kolei uczciwość pozwala po pierwsze wzmacniać zaufanie, po drugie jest doskonałym fundamentem do kształtowania otwartych, partnerskich relacji opartych na szczerości. Zaufanie i uczciwość tworzą doskonałe podwaliny do kształtowania kultury test & learn, gdzie sięgając po nowe rozwiązania zespoły wyciągają wartościowe lekcje z tego, co działa, co nie działa, co można zmienić w przyszłości. W takiej kulturze nie ma obaw przed porażką, nie ma nadmiernej, niszczącej kontroli, taka kultura sprzyja rozwojowi i wyzwala z zespołów twórczą energię.

MK : Brzmi nieco utopijnie…

MP : Pewnie dla osób, które mają inny styl zarządzania, oparty na ścisłej kontroli i ograniczonym zaufaniu to może wydawać się odległe. Jednak kiedy spojrzymy na firmy, które w odbiorze społecznym są najlepszymi pracodawcami, dostrzegamy pewne wspólne cechy tych firm na poziomie ich wartości. To są właśnie zaufanie, otwartość na innowacje i naukę, etyka i uczciwość w relacjach oraz szacunek do różnorodności. Aby móc rozwijać skuteczny mentoring, budować partnerskie relacje oparte na zaufaniu i dążyć do stałego rozwoju potrzeba odpowiedniej kultury. Nie da się oderwać jednego od drugiego. Pamiętajmy też, że mentoring wymaga od pracowników (czy to w roli mentora, czy mentee) czasu, zaangażowania, oddania, skupienia i uważności na sobie. W kulturze, która jest skoncentrowana jedynie na celach i wynikach, mentoring może okazać się nieskuteczny, rozpraszający. Zatem jeśli chcemy, aby nasi pracownicy i współpracownicy się uważnie rozwijali, trzeba stworzyć do tego odpowiednie, sprzyjające środowisko.

MK: Czy ostatnie zmiany, jak konieczność pracy zdalnej i mniejszy kontakt z pracownikami, nie przewartościowały Państwa firmy? Nie zmieniły jej kultury?

MP : Wręcz przeciwnie, jeszcze bardziej ją umocniły! Ale wymagało to od nas dostosowania podejścia do nowych wyzwań. Kiedy jesteśmy w biurze wszyscy mniej więcej się widzimy, wzajemnie na siebie wpływamy i łatwiej nam budować relacje. Praca zdalna zamknęła nas w domach, odizolowała, a przed firmą postawiła nowe zadanie jak w tej zmienionej rzeczywistości budować poczucie przynależności, jak utrzymać tę twórczą energię, jak wykorzystać potencjał do rozwoju. Wiedzieliśmy, że nasi pracownicy nie pracowali zdalnie z kanapy, w dresie, z telewizją a tle. Większość z nich pracowała więcej, dłużej, inni z wysiłkiem godzili obowiązki domowe z rodzinnymi, opiekując się dziećmi, starszymi członkami rodziny, wszyscy dodatkowo mierzymy się z dużym obciążeniem emocjonalnym w postaci lęku o zdrowie własne i bliskich. To konsumuje naszą energię, motywację, tracimy naturalną granicę między pracą a domem, nie wiedząc czy mieszkamy w pracy czy pracujemy w domu. Naszą rolą, Działu HR było stworzenie nowych więzi, innych niż dotąd i w inny niż dotąd sposób, a także tworzenie takich rozwiązań, które będą wspierać pracowników w nowych wyzwaniach.

MK : Na czym one polegały?

MP : Kluczem do rozwiązania wielu problemów (nie tylko tych zawodowych) jest uważny dialog. Zrozumienie i troska. Pierwszym kontaktem dla pracowników są menadżerowie, wzmocniliśmy ich i przygotowaliśmy do rozmów z pracownikami. Dodatkowo stworzyliśmy wewnętrzne programy, w których nasi pracownicy i współpracownicy mogli czuć się zaopiekowani, dobrze poinformowani o działaniach spółki i jej kolejnych krokach, potrzebach zarządu i firmy. Uruchomiliśmy nowe kanały komunikacji, by wzmacniać więzi i pokazać sobie wzajemnie, że w tej nowej rzeczywistości nie jesteśmy sami. „U at home” to był nasz biuletyn pełen zdjęć i pozdrowień z domowych biur. Nasi pracownicy i współpracownicy angażowali się społecznie więc przygotowaliśmy dla nich programy wolontaryjne i nagrody dla najbardziej zaangażowanych wolontariuszy, dzieliliśmy się pomysłami na wakacje w pandemii, a jesienią dbaliśmy o zdrowie i odporność, zapraszając zespoły na webinary z ekspertami, dzieląc się wiedzą jak dbać o siebie. Zadbaliśmy o równowagę między życiem zawodowym i prywatnym tworząc wspólnie z menadżerami „Credo pracy zdalnej i hybrydowej”, gdzie nadrzędną wartością, jaką się kierowaliśmy były właśnie zaufanie, troska i zrozumienie. Zimą, tuż przed Świętami spotkaliśmy się wszyscy online, by na chwilę zapomnieć o zadaniach i pobawić się w ratowanie Mikołaja. A to tylko część naszych aktywności.

MK : Dział HR miał ręce pełne roboty!

MP : Nie tylko my! To zawsze jest współpraca z zarządem, menadżerami i innymi działami, które nam w tym pomagają. Zawsze się szeroko konsultujemy, by jak najlepiej trafić w potrzeby pracowników. Trzeba jednak przyznać, że ostatni lata to czas uważności na człowieka, a to domena nomen omen HR.

MK : I z tego co wiem, Wasza praca przyniosła dobre rezultaty. Wyniki zeszłorocznej ankiety zaangażowania przeszły Wasze najśmielsze oczekiwania, rok zwieńczyliście tytułem Najlepszego Pracodawcy w Polsce, według Kincentric…

MP : To nasza ogromna duma, ale też wdzięczność dla wszystkich naszych pracowników i współpracowników, którzy nas tak dobrze ocenili i wykazali się 80% zaangażowaniem. Co więcej w badaniu wzięło udział aż 99% osób z  naszej firmy, co budzi naszą ogromną radość. Skoro pracownicy chcą się wypowiadać na nasz temat, dzielić swoimi opiniami i ocenami to dla nas najcenniejszy dowód tego, że czują się ważni, wysłuchani, że mogą nam zaufać.

MK : Czyli jeśli słucha się ludzi i się im ufa, to wraca to do pracodawcy?

MP : Naszych działań nie robimy dla dobrych ocen i nagród. Nasza praca jest dla naszych ludzi, a wysokie noty i nagrody to efekt uboczny czegoś znacznie dla nas cenniejszego: ich dobrego samopoczucia. Czas pandemii był wyzwaniem dla nas wszystkich, ale jak mówi stare chińskie przysłowie, gdy wieje wiatr zmian, jedni budują mury, a inni wiatraki. Wierzmy, że razem z naszymi zespołami jesteśmy tymi drugimi.

Dziękuję za rozmowę.