Od ponad pół roku funkcjonujemy w niełatwej codzienności związanej z pandemią. Chciałabym podpytać jak Credit Agricole radził sobie na początku lockdownu? Co stanowiło największe wyzwanie?

Sytuacja lockdownu zaskoczyła nas wszystkich. Pojawiły się nowe wyzwania, ale też mobilizacja zespołów, żeby utrzymać dotychczasową efektywność. Z upływem czasu widzimy, że to zaangażowanie w wielu obszarach było ogromne.

Przejście na pracę zdalną przebiegło bardzo sprawnie. Utrzymaliśmy ciągłość operacyjną i zapewniliśmy pracownikom bezpieczeństwo. Pracę zdalną mieliśmy już przetestowaną i wdrożoną w wielu zespołach przy okazji przeprowadzki do nowej siedziby centrali.

W pierwszym miesiącu lockdownu wyzwaniem stała się izolacja społeczna. Bardzo brakowało nam bezpośrednich kontaktów ze współpracownikami. Zaczęliśmy zauważać wzmożoną ilość spotkań wirtualnych. U wielu pracowników zacierały się granice pomiędzy pracą a życiem osobistym. Niektórzy mieli poczucie bycia w pracy 24 godziny na dobę. Na to wszystko nałożył się w wielu domach nadmiar obowiązków rodzicielskich związanych m.in. z edukacją dzieci.

Początek lockdownu to także egzamin z kompetencji menedżerskich. Nasi menedżerowie zarządzali indywidualnymi potrzebami każdego pracownika i musieli wykazać elastyczne podejście do danej sytuacji życiowej. Na nich nadal spoczywa duża odpowiedzialność za realizację celów biznesowych oraz budowanie i utrzymywanie relacji w zespole. Są na pierwszej linii, stąd jako organizacja zapewniamy im szerokie wsparcie kompetencyjne i emocjonalne.

Część pracowników świadczyła pracę z domu, część z biur, a część mimo pandemii musiała mieć kontakt z klientem. Proszę opowiedzieć, jak udało się zorganizować pracę na wszystkich szczeblach, by pracownicy czuli się bezpiecznie?

Bezpieczeństwo pracowników jest naszym priorytetem. W placówkach bankowych wdrożyliśmy zasady bezpieczeństwa zgodnie z rekomendacją GIS i Ministerstwa Zdrowia. Skróciliśmy godziny pracy, ograniczyliśmy liczbę klientów, którzy mogą przebywać w placówce równocześnie. Teraz wracamy do nowej normalności, oczywiście przy zachowaniu wymogów sanitarnych.

W biurach centrali na początku lockdownu pracowało blisko 10 proc. pracowników, którzy ze względu na charakter pracy (contact center, zespoły back office) nie mogli świadczyć pracy z domu. We wszystkich naszych budynkach wdrożyliśmy zasady bezpieczeństwa i reżimu sanitarnego. Zastosowaliśmy dodatkowe oznaczenia, wyłączyliśmy z użytkowania miejsca spotkań i regeneracji (np. chill-out room, game room, nap room).

Jako instytucja bankowa zarządzacie placówkami w całym kraju, czy to ułatwiło zarządzanie pracownikami pozostającymi na home office?

Kompetencje zarządzania zespołami rozproszonym nasi menedżerowie doskonalą już od dłuższego czasu. Zarówno ci, którzy kierują placówkami, jak i menedżerowie w centrali. Wyzwaniem była skala osób pracujących zdalnie. To jest dla nas nowe doświadczenie, z którym radzimy sobie coraz lepiej.

CA realizuje program People Power proszę opowiedzieć o idei tego projektu?

Badanie przeprowadzone wśród pracowników na początku lockdownu, zwróciło naszą uwagę na różnorodność potrzeb. Stało się też podstawą do stworzenia takiego programu, który zadba o nie na wielu płaszczyznach. Uruchomiliśmy w ramach naszej strategii Human-Centric Project Programu Power People. Jego celem jest kreowanie kultury pracy, która rozwija sprawną, elastyczną i zwinną organizację, odpowiedzialną społecznie oraz wykorzystuje siłę różnorodności i wspiera energię do działania na co dzień.

Jakie działania w ramach People Power odbywały się w trakcie lockdownu, a jakie są planowane na najbliższe miesiące?

W ramach Programu Power People co kwartał odbywają się People Power Days. Za nami już druga edycja spotkań, które cieszą się dużym zainteresowaniem pracowników. Wśród wydarzeń online odbywają się spotkania z zarządem, top menedżerami oraz ekspertami wewnętrznymi i spoza banku. Z naszymi pracownikami podczas webinarów rozmawiamy na tematy, które pozwalają nam się odnaleźć i funkcjonować w zmieniającej się rzeczywistości. Dostarczają kompetencji i umiejętności. Pogłębiamy wiedzę z zakresu organizacji pracy, różnorodności potrzeb i perspektyw w zespołach, zarządzania energią i radzenia sobie ze stresem. Wspieramy rodziców dzieci wracających do szkół i przedszkoli, przybliżamy ideę wolontariatu.

Uruchamiamy właśnie kampanię dotyczącą efektywnych spotkań zdalnych, umożliwiając naszym pracownikom udzielanie szybkiego feedbacku z dobrymi praktykami. Przed nami Tydzień Różnorodności. Cały czas słuchamy głosu pracownika i dopasowujemy ofertę spotkań do potrzeb i oczekiwań.

Które z zaproponowanych inicjatyw pracownicy cenili najbardziej? Czy mierzyliście to zadowolenie? Jeżeli tak, to w jaki sposób?

Nasza oferta webinarów została tak przygotowana, żeby każdy znalazł coś dla siebie. Nasi pracownicy chętnie brali udział w spotkaniach, w których uczyli się nowych kompetencji, np. tworzenia notatek, prezentacji w power point, czy autoprezentacji. Z ciekawością zgłębiali tajniki jobcraftingu oraz uczyli się zarządzać stresem w niepewnej sytuacji. Dla wielu ważna była aktywność fizyczna i dieta wspierająca odporność.

Naszych pracowników pytamy o opinię zarówno w ankietach, jak i w komunikacji mailowej.

Przyglądając się „składowym” programu People Power doskonale widać, że CA holistycznie podchodzi do zarządzania dobrostanem pracownika. Czy rzeczywiście, aby odnieść pełen sukces w tej materii, należy działać na wielu płaszczyznach?

Obecnie żyjemy w świecie ciągłej zmiany i nieprzewidywalności. Sytuacja pandemii potwierdziła tylko, że wellbeingiem pracowników należy zajmować się holistycznie. Należy dbać o aspekty psychiczne i fizyczne ludzi. I to robimy już od kilku lat poprzez nasze programy wellbeingowe. Obecnie oferujemy naszym pracownikom wsparcie psychologiczne. Rodzicom proponujemy spotkania z ekspertami, którzy pracują z lękiem związanym z powrotem do szkół czy przedszkoli. Rozmawiamy także o diecie wspierającej odporność, o aktywności fizycznej, która także w okresie jesienno-zimowym ma ogromne znaczenie w utrzymaniu dobrej kondycji i zdrowia. Zdecydowaliśmy się także na subsydiowanie szczepień przeciw grypie.

W jaki sposób CA, zarówno w trakcie lockdownu, ale także teraz dba o zaangażowanie i motywację pracowników?

Od 2017 roku regularnie prowadzimy badania zaangażowania pracowników. Dodatkowo co kwartał w ankiecie pulsowej sprawdzamy, czy odpowiadamy na oczekiwania naszych pracowników. W odpowiedzi na potrzeby proponujemy programy wellbeingowe, programy wspierające różnorodność, rozwijające kompetencje czy poprawiające warunki fizyczne pracy. Zapewniamy naszym pracownikom bezpieczeństwo, gwarantując stabilność zatrudnienia w tym zmieniającym się świecie.

Wiele firm przyznaje, że największym wyzwaniem w czasie lockdown, ale także po gdy wiele firm pracuje w tak zwanym systemie hybrydowym – to komunikacja sprawia spory problem, czy podobnie było w CA?

Komunikacja, wymiana informacji, utrzymywanie relacji to podstawa dobrego funkcjonowania zespołów. Szybko zgłębiliśmy tajniki komunikacji wirtualnej. Nadal jednak uczymy się efektywnej pracy z kalendarzem i organizacji dnia pracy.

Głównie wnioski na przyszłość płynące z doświadczeń ostatnich miesięcy to…

Ostatnie miesiące potwierdziły, że jesteśmy mocni ludźmi. To nie był łatwy czas. Musieliśmy się wykazać odpowiedzialnym podejściem w niepewnej sytuacji. Podejmowaliśmy decyzje w stale zmieniającym się otoczeniu, wybierając najlepsze możliwe rozwiązania. Sprawdziliśmy się w sytuacji kryzysowej jako pracodawca, zapewniając wsparcie w różnych płaszczyznach.

Obecnie skupiamy się na stabilizowaniu pracy hybrydowej, szukamy optymalnych rozwiązań technologicznych wspierających efektywną komunikację, zarządzanie zadaniami i budowanie relacji w zespołach. Realizujemy nasze cele założone w strategii długoterminowej. To, co zmieniamy, to sposób ich osiągania.

Rozmawiała Katarzyna Patalan Benefit